Verdien av strategisk merkevarebygging

De første modulene i Knowing Why Exec(utive) handler om personlig lederplattform, virksomhetens merkevare essens og ønsket posisjon. Når dette henger sammen gir det både mening og sterk bunnlinje.

Ledelse er meningsskapende. Det lærte vi også på BI’s Executive Master program, Ledelse, Makt og Mening, og vi ser verdien av meningsskapende arbeid i praksis hver eneste dag. Når virksomhetens ledelse, (eller politikere for den del), skaper mening for medarbeidere og omgivelser, tiltrekker merkevaren de beste menneskene til selskapet. Med de beste snakker vi i dag om de som er motiverte og engasjerte, de som ønsker å være med på merkevare-reisen gjennom meningsskapende arbeid og aktiviteter.

Strategisk merkevarebygging har blitt den mest effektive metodikken for å skape varig og bærekraftig vekst. Den typen vekst som bygges gjennom konsistente handlinger over lang tid. Ikke bare forblir kunder og medarbeidere lojale til merkevaren, de blir i tillegg engasjerte fordi de får jevnlig påfyll av bevis på at merkevaren jobber for deres felles beste.

Denne typen merkevare-reiser kan vi for eksempel kjenne igjen fra de store teknologiselskapene sin vekst og utvikling. Når ledere som Gates, Jobs og Bezos etablerte selskapene sine var de idealistiske ledere som ville utfordre det eksisterende med noe nytt og bedre. De drømte ikke, de bestemte seg for å utfordre og transformere, og de gjorde jobben som måtte til.

De samme elementene finner vi igjen i historiene til for eksempel de norske selskapene Skagen Fondene, DNB og Norwegian. Gründerne i Skagen Fondene var klare på hva de skulle skape, og hvorfor. De ville skape verdier for folk flest og var villige til å bruke den tiden det måtte ta når du utfordrer utdaterte eller dårlige rammebetingelser, lover og status quo.

Det samme gjorde DNB da de bestemte seg for å jobbe mot en ønsket posisjon som handlet om å bli foretrukket bank blant førstegangsetablerere. Selv om banken fortsatte å betjene kunder i alle bankens forretningsområder, skulle bruk av ressurser til markedsføring, produktutvikling og strategisk merkevarebygging bidra til at banken ville lykkes i å gjøre seg fortjent til ønsket posisjon. Det ga betydelig uttelling og etter 4 år med konsistente handlinger var ønsket posisjon fortjent. Bak dette arbeidet lå harde prioriteringer, modige beslutninger, og viktigst av alt: gjennomgående konsistens i bankens handlinger, arbeid og budskap.

Det er nok flere enn meg som husker lansering og “barne-årene” til Norwegian. Bjørn Kjos opplevdes som en norsk Askeladden som utfordret de store, tunge og etablerte flyselskapene for at vi, folk flest, skulle få et bedre alternativ. Det var mye mediedekning og historiefortelling knyttet til hvordan Kjos trivdes med å utfordre det etablerte, og på en effektiv måte skapte han en sterk merkevare som ga mening for mange av oss som er glad i å reise.

Alle disse lederne er gode eksempler på hvordan merkevaren de representerer skalerer i takt med at de bygger tillit gjennom synlighet og meningsskapende arbeid.

Men det er også en bakside av denne medaljen. Når medier begynte å stille spørsmål om Kjos var villig til at gode kundeopplevelser kom på bekostning av akseptable arbeidsforhold og lønninger begynte meningen bak Norwegian å slå sprekker, og selskapet har hatt store utfordringer i flere år.

Etter at gründerne i Skagen Fondene solgte seg ut gikk luften litt ut av merkevaren, og når DNB har måttet stå til ansvar for flere tilfeller av dissonans mellom det de forteller og det folk opplever at de gjør, taper merkevaren tillit og kunder ser seg heller om etter andre merkevarer de opplever representerer felles verdigrunnlag.

Kan kundene bli med å kjempe for merkevarens visjon?

Forrige uke kunne vi lese at den norske delen av the Body Shop er slått konkurs, etter mange krevende år. Selskapet ble grunnlagt av visjonære Anita Roddick i 1976 som etablerte og bygde en merkevare i tråd med sin personlige lederplattform. På midten av 80-tallet var den enslige Body Shop butikken i Brighton blitt til over 100 butikker, og på begynnelsen av 2000-tallet var kjeden blitt global med mer enn 2000 butikker. Vi er mange som heiet på the Body Shop fordi det ga oss mulighet til å handle etter egne etiske prinsipp. Siden Roddick’s bortgang i 2007 har selskapet skiftet eierskap og ledelse i flere omganger og ingen av disse virker til å ha felles lederplattform med Roddick. Luften har gått ut av denne merkevaren også. Faktisk så radikalt at det foregår en sanering av butikker og utsalgssteder globalt – ikke bare i Norge. Men de har holdt seg flytende på Roddick’s initielle engasjement siden 2007, det er faktisk imponerende og viser hvor mye et sterkt kunde engasjement kan bety.

Trolig hadde ikke lojale kunder reddet situasjonen Norwegian har befunnet seg i de senere år, men mon tro om merkevaren ikke hadde stått litt sterkere i dag om de hadde hatt en solid og lojal kundebase som lot seg inspirere av en “Askeladden” som jobbet hver dag for et bedre fly-alternativ for kundene sine?

Selv har jeg med stort engasjement fulgt Mads Nipper’s lederskap i danske Ørsted. De har gjort en eventyrlig snu-operasjon fra å være leverandør av fossil energi til å bli Europa’s største leverandør av vindkraft. Nipper bruker mye av sin tid på å skape mening gjennom aktivisme for å knytte relasjoner til myndigheter og strategiske samarbeidspartnere som også ønsker å bidra til å modne et prematurt og krevende marked. Det er klart hans mot og handlekraft tiltrekker miljø-engasjerte medarbeidere som er villige til å gjøre en ekstra innsats for merkevaren sin. Den typen engasjerte medarbeidere betyr mye for de fleste bunnlinjer.

Just do it!

Virksomhetsledelse, styrer og eiere må få opp øynene for å se og forstå verdien av å bruke strategisk merkevarebygging som grep og verktøy for å skape vekst. Det betyr at virksomhetsledere må bruke det meste av tiden sin på å gjennomføre strategien gjennom meningsskapende handlinger, internt og eksternt. Her er tre føringer for å få dette til:

Strategisk Merkevareplattform: Alle sterke merkevarer er forankret i en strategisk merkevareplattform som gir mening for folk.

Ledelse: Gründere og ledere må demonstrere mening for andre gjennom sine handlinger, norske eksempler er Skagen Fond-gründerne som banet veien for at alle vi kan spare i fond, Gunhild Stordalen som kjemper for at folkehelse og miljø skal styrkes gjennom mat, og Rune Bjerke som skapte verdier for førstegangsetablerere – en kundegruppe som ofte trenger økonomisk bistand mer enn noen andre. Men uavhengig av hvem du er som leder og hva du har gjort tidligere vil konsistent og meningsskapende arbeid bygge en sterk merkevare som gir effekt på bunnlinjen.

Synlighet: For at folk skal engasjeres må du som leder være villig til å bygge tillit og merkevare gjennom å utføre meningsskapende aktiviteter som å utfordre status quo, være aktiv i offentligheten, jobbe sammen med eksperter og myndigheter og mobilisere kraften som ligger internt i organisasjonen.

Ikke bare skaper du vekst for merkevare og samfunn, du vil også styrke din egen personlige merkevare som vil tiltrekke de menneskene både du og merkevaren din trenger.